調達購買・サプライチェーンを、
経営の司令塔へ
「経営の目線」「現場の目線」双方から、貴社と共に考えます
調達購買・
サプライチェーンを、
経営の司令塔へ
「経営の目線」「現場の目線」双方から、
貴社と共に考えます
貴社の調達・
サプライチェーン部門は、
今どのような状態にありますか
「発注処理に追われている」、「納期調整で電話が鳴りやまない」、「欠品により特急対応が必要」、このような状態にありますか。さらには、機能改善、納入改善、安定調達のためのセカンドソースを提案しても、マーケティング部門や製造部門にことごとく突っぱねられる、そのような状態にありますか
問題は、担当者の能力ではなく、組織の構造にあります
そもそも欧米では、調達・サプライチェーンは経営の中核機能として学問領域になっており、多くの大学で研究されています。一方、日本においては、調達・サプライチェーンが軽視されてきた経緯があり、総務部門の一担当者が発注作業を兼務しているのみといった成熟していない組織が長年続いてきたのも事実です
近年のグローバル化で海外から先進的な調達・サプライチェーン技法が流入するようになりましたが、そのような技法を取り入れる前に、調達・サプライチェーン部門を経営の根幹機能として格上げすることが先決です
調達・サプライチェーン改革に
経営的な目線を
経営的な目線で考えた場合、調達改革は常にパレートの法則で考える必要があります。リソースは有限であるため、より少ない労力で最大限の効果を生むためのレバレッジを利用します。具体的には全ての品目を追わず、主力製品、主力調達原料、主力サプライヤに限定して改革を進めます。テールエンドは劣後させて構いません
また、注目エリアから改革することにより、はじめは社内で喧々諤々となることもありますが、それによって社内の機運は高まります。逆に、影響範囲の少ないテールエンドから改革を進めるパターンを採用される企業もありますが、形骸化・陳腐化しやすく、改革が失敗する典型例です
顧客と同じ目線に立ち、本質課題を見極める
当社代表の深見は、事業会社の調達・サプライチェーンの現場で、スタッフレベルの泥臭いオペレーションから、役員レベルのマネジメントまで経験いたしました。またコンサルタントに転身した後は、プロジェクト単位で様々な顧客企業の調達・サプライチェーン改革を支援してまいりました
また、「経営的な目線」を鍛えるため、自身で創業し、経営とは何かを日々学びながら、その知見と推進力を顧客企業の調達・サプライチェーン改革に還元しております
よくあるご質問
課題がはっきりしていません。どのように依頼したらよいでしょうか
課題が明確でない場合は、まず数か月間，低稼働（週1日相当）で伴走させていただき、課題のアセスメントをさせていただくことができます。課題が明確になった時点でプロジェクトを本格稼働させていただくご提案が可能です
コンサルティングは高額であるというイメージがあります
一般的なコンサルティング会社は、プロジェクトマネジャー（PM）1名に複数人のコンサルタントをつけて、チームで提案しますが、弊社は基本的にはPMのみでご提案します。貴社のメンバーに手を動かしていただくことで、余分なコンサルタントリソースを排除し、コストを抑制します。また、貴社メンバーに手を動かしていただくことで、貴社にナレッジが蓄積し、早期に自走していただくことを目指します
拠点が地方にありますが対応可能でしょうか
なるべく対面でご支援できる環境をご提案しますが，拠点が遠方になる場合は，リモート支援を織り交ぜつつ，ハイブリッドでご支援いたします。キックオフ，中間報告，最終報告などのマイルストンイベントは，できるだけ対面で行うように調整させていただいております
お問い合わせ
調達購買・サプライチェーンに関して、日頃少しでも気になっていることがございましたら、遠慮なくご相談ください